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一波三折 王健林电商梦终于还是醒了

  万达“触网”的首次试水,几经坎坷,终要以失败告终。

  据媒体报道,王健林的万达网科集团自去年10月起大规模裁员,近日已进入收尾阶段。

  今天下午,万达、腾讯、高朋联合宣布,三方将成立一家合资网络科技公司,全力打造全球领先的线上线下融合新消费模式。合资公司的股权分布为:万达商管集团占股51%;腾讯占股42.48%;高朋占股份6.52%。新公司董事长由万达商管集团总裁齐界担任,CEO由腾讯推荐、高朋CEO高峡担任。

  回看万达进军电商的6年路,探索虽未停止,但“小目标”却难以达成。

  王健林梦想的背后,是万达基因的缺陷?模式的滞后?还是战略的迷失?三方的合作,是否会续写“腾百万”的悲剧呢?

  一波三折

  时间倒回2012年。那年,王健林和马云有场著名的亿元赌局。

  王健林说,“到2022年,10年后,如果电商在中国零售市场份额占到50%,我给马云一个亿。如果没到,他还我一个亿”。

  同年,万达集团开始涉足电商,王健林大力支持,投入了大量资金和精力。当时,万达集团给出的定位颇为清晰:要和万达线下巨大的客流结合,进行线上线下O2O模式探索,电商取名为万汇网。

  2014年8月,王健林与马化腾、李彦宏联手,高调宣布出资200亿元成立万达电子商务公司,构建线上线下一体化的商业模式。其中,万达持股70%,百度和腾讯各持股15%,取名飞凡网。

  这一合作也被外界誉为“腾百万”。彼时,多数媒体看好“腾百万”的发展,认为其将成为阿里巴巴电商体系的最强劲对手。

  王健林在当时的一次内部会上强调,万达所有的网上资源必须全部统一划给飞凡网,资源要集中,不允许各系统单独搞电商。

  可惜的是,三大巨头的合作只持续了两年。2016年8月,万达突然发布声明,称三方未实现投资性合作,飞凡网一直由万达出资,腾讯和百度未实际投入任何资金。

  万达“独食”,合作失效,一地鸡毛。

  “腾百万”宣布瓦解后仅2个月后,万达又成立了网科集团,该集团初始业务从万达金融集团分拆独立。

  拆分后,原万达金融集团旗下的保险、投资业务归于新万达金融集团,而旗下的飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司等归于万达网络科技集团。

  万达将此举定义为“第四次转型”。显然,王健林对网科集团给予了厚望,他还要求网科集团在2018年盈利,2020年利润过百亿,实现整体上市。

  “那次分拆动作很快”,一位熟悉万达业务线的人士称,此前万达在拆分集团主体时,通常周期都是按年计算,即“听到风声到实际分拆,要用一两年时间”。但网科集团的拆分,是王健林亲自指派,各集团高层执行度很高。

  该人士称,王健林在内部会上多次强调电商数字化转型,他希望实现线上线下打通,打造出“传统零售+互联网金融”的新商业体系。这其中,飞凡作为电商的主体,互金业务辅助。

  连失大将

  主体多次变更,与巨头“闪婚闪离”,让媒体对万达的电商之路产生了质疑。而万达电商的CEO们以及豪华高管团队,更是失去了耐心。

  公开资料显示,自2012年以来,万达电商已有三位CEO相继离职:2012年12月,前谷歌、阿里巴巴核心高管龚义涛成为万达电商的初创CEO,14个月后,龚义涛离职。在经历了5个月空档期后,东方园林旗下苗联网CEO董策接过万达电商CEO的交接棒。不到一年,董策离开。又经历了8个月的空档期,港中旅旗下芒果网CEO李进领上任,1年后离职。

  频繁的高管变动,外界开始重新审视万达电商的理念。外界热议,800万年薪为何留不住个CEO?

  在离职一段时间后,第一任CEO龚义涛直指问题所在:管理机制和思维理念不符。

  龚义涛坦言:“在万达,通常先是用PPT的模式向领导请示汇报,所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯,我们的思维是发散型的,想到哪里就说到哪里。而公司的管理上,互联网企业是扁平化的管理方式,极少有类似行政命令的情况”。

  万达的PPT模式在第二任CEO董策的口中得到了验证。

  董策在离职后透露了一个细节:有一次在给王健林做汇报前,他带领团队用40天做成1000页PPT,再压缩到200页。

  续三位CEO后,网科集团迎来了豪华高管团队。这个团队中,曾在北京银行担任副行长的赵瑞安任网科副总裁;曾在谷歌担任全球副总裁的刘允任网科副总裁兼COO;曾任微软互联网工程院副院长的杨晓松任网科副总裁兼CTO;曾任微软大中华区副总裁的徐辉任网科副总裁……

  而据媒体报道,目前这一豪华高管团队只剩下刘允一人,其他人均已离职。

  业绩垫底

  高管们的相继离去未影响网科集团的发展,但并未走向王健林希望的方向,且离上市的目标渐行渐远。

  一直以来,他都在为网科寻找大资金。

  “我曾经犯的一个错误,就是给了曲德君(万达网络科技集团总裁)太多的钱,我跟一些企业家讨论,他们说当初网科少给点钱,定个投资上限就好了,看来钱不能给得太多”,王健林在年会上,承认了网科的 “短暂失败”。

  他还反思道:“网科开发了一些有用的东西,只是这些东西有培育期,还不能马上被资本市场接受。此外,原来方向也有偏差,老想大规模来做,如果就为万达广场、旅游度假区研发,可能早就整出名堂了”。

  更直观的“失败”来自业绩数据。

  据万达集团公布的2017年业绩显示,在万达的四大集团中,网科集团年收入58.6亿元,完成全年计划的90.1%,仅占万达集团总收入的2.58%,在万达所有业务中排名倒数第一。

  目前,网络科技集团已不再作为单独的业务集团存在。万达集团的官网也进行了变更:此前万达分为四大业务集团,分别为金融集团、文化集团、商业集团和网科集团。如今已变为金融集团、文化集团、商管集团和地产集团。

  万达的战略错了吗?

  网科官方介绍,通过大数据、云计算、人工智能等新科技的应用,助力实体产业变革商业模式,实现降本增效;运用新技术和新模式为用户提供个性化内容和极致消费体验;为消费者及商家提供场景化新金融服务。

  分析人士认为,万达和互联网企业都想为商家附能,但其中存在差异,且实际操作存在难度。具体来说,例如阿里巴巴等互联网企业,强调的是可以智能化地推送顾客的需求。

  而在万达入驻的商家,多数大品牌都有各自的会员体系,万达只能借助飞凡App(飞凡通)推送信息,再试图利用其打造资金闭环。

  飞凡通的官方介绍为集身份认证、支付、储值、积分、权益、理财、信贷等多种功能于一体的串联用户线上线下行为的唯一数字通行证。

  虽然,王健林在2016年万达集团年会上曾表示,飞凡在2016年的活跃用户达到1.5亿,飞凡通会员8284万。但一位接近万达的人士表示,“只要你连上了迈外迪的WiFi,你就是飞凡的会员了,并不需要你去特意注册飞凡会员”。

  从实际情况中也可看出,飞凡通的用户粘性还相对较低。有媒体曾进行过调查,发现万达内很多商家都未安装飞凡通,商家们还是主推微信和支付宝及美团等。

  除此之外,万达还在搭建购物中心的智能场景,在改造WiFi、智能闸机和排队机等设备上进行了上亿元的大额投入,试图要打造一个物联网生态。

  但是,物联网的发展进程相对缓慢,如此投入在短期内无法得到回报。这或许印证了王健林那句“网科开发了一些有用的东西,只是这些东西有培育期,还不能马上被资本市场接受”。

  万达、腾讯、高朋的新合作,或许将改写万达电商的“萎靡”。但是,在各家互联网巨头大举进军新零售的当下,留给万达的时间真的不多了。(亿邦动力网)